企業(yè)文化
集團公司財務控制芻議
發(fā)布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數(shù):12521 來源:張心亮 一、財務控制的意義
企業(yè)集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的經濟聯(lián)合體。近十年來，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，在我國的社會經濟中起著日益重要的作用,但是它們自身的規(guī)模優(yōu)勢并沒有完全顯現(xiàn)，相應的財務控制機制與制度并未真正建立起來，從目前我國企業(yè)集團所暴露出的問題來看，都或多或少源于財務控制體系不健全、不規(guī)范。因此，能否加強企業(yè)集團財務控制已成為制約企業(yè)集團內部管理完善的“瓶頸”。
集團公司（即集團總部）的財務控制是在出資者所有權及企業(yè)法人財產權基礎上產生的。集團公司決策的目標是實現(xiàn)集團收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。為了實現(xiàn)集團整體目標，集團公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理，而且要憑借產權所賦予的控制權，對子公司的經營管理行為加以控制，尤其是要加強財務控制。財務控制的目標是將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達到集團公司及其子公司在經濟效益上實現(xiàn)持續(xù)增長和健康發(fā)展的最終目標。
二、財務控制的實施方法
（一）統(tǒng)一財務會計制度，建立財務信息系統(tǒng)
集團公司應根據(jù)實際情況和經營特點，制定統(tǒng)一、完整的會計政策和財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，進一步實現(xiàn)集團公司對子公司的財務控制與考核。在此基礎上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立財務信息網絡系統(tǒng)，以較低的成本快速獲得子公司的經營情況信息，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，把握市場機遇，做出決策，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進行生產經營等管理活動。
（二）資金集中管理
財務管理的核心是資金管理，集團公司可采用內部資金集中統(tǒng)一管理的辦法，即將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由集團公司統(tǒng)一辦理和審批；子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。通過明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。
（三）授權控制方法
授權控制的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產流失的重要項目做出明確的規(guī)定，做到有章可循。例如，集團公司可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。與此同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體有序運行。
（四）實行預算控制
預算是集團公司對子公司實施有效財務控制的重要手段，蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。集團公司通過對子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化落實集團公司的財務目標，根據(jù)子公司的組織結構、經營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行有效控制。全面預算管理采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對子公司整個生產經營活動的動態(tài)管理，通過強化預算的財務控制功能，實現(xiàn)對公司的財務集中控制，使集團公司的財務目標和決策得以細化落實，防范資金財務風險。
（五）建立財務考核與獎勵機制
集團公司應本著約束與激勵相容，權利與責任對等的原則制定相應的機制，從制度上對子公司經營狀況進行考核，并落實相應的獎勵辦法。圍繞集團效益最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務目標評價與考核系統(tǒng)�？梢詮囊韵聝蓚�方面著手：一是合理確定利潤指標和投資回報率，確保資產保值增值；二是建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化，其主要指標包括：現(xiàn)金比率、經營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產比率、凈資產收益率等。
（六）委派財務負責人
實行委派財務負責人制度是集團公司進行財務集權管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助集團公司進行日常的財務監(jiān)控和有效的財務控制。一般而言，委派財務負責人的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經濟業(yè)務活動的分析和決策；負責組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預算和信貸計劃等。集團公司通過委派財務負責人，監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能降低財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務行為，切實維護集團公司的權益。
（七）內審巡查
審計在集團公司治理結構和內部控制中有著不可替代的作用，內部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行指定職能的效率，是監(jiān)督、控制內部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團公司應建立審計隊伍，強化內部審計，常年對所屬企業(yè)進行巡回審計和專題審計，審查財務收支，檢查財稅法規(guī)和企業(yè)財務制度的執(zhí)行情況，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督。通過內審巡查，集團公司可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制機制作用。
三、影響選擇財務控制方法的重要因素
（一）集權與分權的管理模式
根據(jù)集權和分權管理程度的不同，企業(yè)集團管理模式可以劃分為三類：集權型、分權型、相融型。集權型模式是指集團公司財務管理部門把子企業(yè)的財權全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡，不但參與決策，而且還直接參與對子公司決策的執(zhí)行過程。在控制方法的選擇上是實行強有力的集權手段，如對子公司資金集中統(tǒng)一管理，財務人員集中辦公等。分權型模式是集團公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報集團公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產經營與財務活動。在分權制下，集團公司對子公司的管理主要基于結果考核，在控制方法的選擇上更多的是強化審計方法和建立財務考核與獎勵機制來進行控制。相融型模式是指集權型和分權型相結合的管理模式，其實質就是集權下的分權，集團公司統(tǒng)一制定內部管理制度，各子公司應遵照執(zhí)行，但可以根據(jù)自身特點，加以補充；集團公司對管理上的部分權限集中管理，但允許子公司自主制定生產經營各項決策，充分發(fā)揮生產經營積極性。在控制方法的選擇上是實行集權與分權的適當結合，多采用授權控制方法。實踐中大多數(shù)子公司財務控制體制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集團發(fā)展戰(zhàn)略定位
集團企業(yè)財務控制模式和控制方法應根據(jù)其總體發(fā)展戰(zhàn)略定位的變化而變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質可劃分為擴張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略�？毓晒灸骋欢尾扇〉木唧w戰(zhàn)略的差異必然要求不同的管理模式和管理方法來支撐，比如在實施擴張型戰(zhàn)略階段，過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，擴大企業(yè)規(guī)模，不斷形成新的利潤增長點，分權程度就應該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要適度控制，集團公司對子公司的投資、融資、分配權就要從嚴把握，而對資金使用可以適度放權和授權控制；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須強調高度集權，資金集中管理和統(tǒng)一調度；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式和控制方法。
（三）企業(yè)集團所處的發(fā)展階段
企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段所采取的財務控制模式和控制方法應該是不同的。在初創(chuàng)階段，企業(yè)資產、資金規(guī)模不大，子公司的數(shù)量不多，經營范圍較窄，財務管理能力相對較弱，資金的籌集使用，投資、資產的處置等方面都需要集團公司集中統(tǒng)一、靈活調度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此應采用集權控制模式和控制方法。隨著集團規(guī)模不斷擴大，集團企業(yè)進入擴張和成熟階段，這時市場認同度不斷提高，集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略已得到其成員企業(yè)的認同，子公司數(shù)量增多，資本結構及經營也更趨多樣化，集團財務部門很難代替子公司做出相關財務活動的決策，更多地應由子公司財務部門作出。另一方面，財務集權會使管理機構變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，難以達到預期目標，這時，就需要引入分權財務控制模式和控制方法。
（四）子公司的性質、地位等因素
集團公司應基于子公司的性質、股份比例、在集團中的重要性等因素，來分別確定集權程度和財務控制方法。例如對于上市公司，在證券法和證監(jiān)會相關規(guī)定下，在人員、資產、財務方面必須與控股股東實行“三分開”，則集團公司難以對其采用高度集權的控制方法，如資金統(tǒng)一管理和財務信息聯(lián)網。對整個集團來說，每一個子公司所處的地位不同，集團公司會對不同類型的子公司采取不同的集分權模式，核心子公司的資產、運營資金、利潤額等在集團中所占份額大，財務控制相對就要集中；反之，則可以適度分權。
總之，企業(yè)財務控制模式的建立和財務控制方法的選用，應綜合考慮各種因素而確定，并隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化而有所調整，集團公司可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務集中控制體系，其根本目的是為了使企業(yè)集團內部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理，實現(xiàn)責、權、利關系的制度化，使財務控制的最終目標得以實現(xiàn)，為整個企業(yè)集團健康發(fā)展奠定基礎。
——摘自《2006年深圳市會計論文集》，有刪節(jié)。
企業(yè)集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的經濟聯(lián)合體。近十年來，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，在我國的社會經濟中起著日益重要的作用,但是它們自身的規(guī)模優(yōu)勢并沒有完全顯現(xiàn)，相應的財務控制機制與制度并未真正建立起來，從目前我國企業(yè)集團所暴露出的問題來看，都或多或少源于財務控制體系不健全、不規(guī)范。因此，能否加強企業(yè)集團財務控制已成為制約企業(yè)集團內部管理完善的“瓶頸”。
集團公司（即集團總部）的財務控制是在出資者所有權及企業(yè)法人財產權基礎上產生的。集團公司決策的目標是實現(xiàn)集團收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。為了實現(xiàn)集團整體目標，集團公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理，而且要憑借產權所賦予的控制權，對子公司的經營管理行為加以控制，尤其是要加強財務控制。財務控制的目標是將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達到集團公司及其子公司在經濟效益上實現(xiàn)持續(xù)增長和健康發(fā)展的最終目標。
二、財務控制的實施方法
（一）統(tǒng)一財務會計制度，建立財務信息系統(tǒng)
集團公司應根據(jù)實際情況和經營特點，制定統(tǒng)一、完整的會計政策和財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，進一步實現(xiàn)集團公司對子公司的財務控制與考核。在此基礎上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立財務信息網絡系統(tǒng)，以較低的成本快速獲得子公司的經營情況信息，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，把握市場機遇，做出決策，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進行生產經營等管理活動。
（二）資金集中管理
財務管理的核心是資金管理，集團公司可采用內部資金集中統(tǒng)一管理的辦法，即將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由集團公司統(tǒng)一辦理和審批；子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。通過明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。
（三）授權控制方法
授權控制的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產流失的重要項目做出明確的規(guī)定，做到有章可循。例如，集團公司可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。與此同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體有序運行。
（四）實行預算控制
預算是集團公司對子公司實施有效財務控制的重要手段，蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。集團公司通過對子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化落實集團公司的財務目標，根據(jù)子公司的組織結構、經營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行有效控制。全面預算管理采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對子公司整個生產經營活動的動態(tài)管理，通過強化預算的財務控制功能，實現(xiàn)對公司的財務集中控制，使集團公司的財務目標和決策得以細化落實，防范資金財務風險。
（五）建立財務考核與獎勵機制
集團公司應本著約束與激勵相容，權利與責任對等的原則制定相應的機制，從制度上對子公司經營狀況進行考核，并落實相應的獎勵辦法。圍繞集團效益最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務目標評價與考核系統(tǒng)�？梢詮囊韵聝蓚�方面著手：一是合理確定利潤指標和投資回報率，確保資產保值增值；二是建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化，其主要指標包括：現(xiàn)金比率、經營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產比率、凈資產收益率等。
（六）委派財務負責人
實行委派財務負責人制度是集團公司進行財務集權管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助集團公司進行日常的財務監(jiān)控和有效的財務控制。一般而言，委派財務負責人的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經濟業(yè)務活動的分析和決策；負責組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預算和信貸計劃等。集團公司通過委派財務負責人，監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能降低財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務行為，切實維護集團公司的權益。
（七）內審巡查
審計在集團公司治理結構和內部控制中有著不可替代的作用，內部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行指定職能的效率，是監(jiān)督、控制內部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團公司應建立審計隊伍，強化內部審計，常年對所屬企業(yè)進行巡回審計和專題審計，審查財務收支，檢查財稅法規(guī)和企業(yè)財務制度的執(zhí)行情況，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督。通過內審巡查，集團公司可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制機制作用。
三、影響選擇財務控制方法的重要因素
（一）集權與分權的管理模式
根據(jù)集權和分權管理程度的不同，企業(yè)集團管理模式可以劃分為三類：集權型、分權型、相融型。集權型模式是指集團公司財務管理部門把子企業(yè)的財權全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡，不但參與決策，而且還直接參與對子公司決策的執(zhí)行過程。在控制方法的選擇上是實行強有力的集權手段，如對子公司資金集中統(tǒng)一管理，財務人員集中辦公等。分權型模式是集團公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報集團公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產經營與財務活動。在分權制下，集團公司對子公司的管理主要基于結果考核，在控制方法的選擇上更多的是強化審計方法和建立財務考核與獎勵機制來進行控制。相融型模式是指集權型和分權型相結合的管理模式，其實質就是集權下的分權，集團公司統(tǒng)一制定內部管理制度，各子公司應遵照執(zhí)行，但可以根據(jù)自身特點，加以補充；集團公司對管理上的部分權限集中管理，但允許子公司自主制定生產經營各項決策，充分發(fā)揮生產經營積極性。在控制方法的選擇上是實行集權與分權的適當結合，多采用授權控制方法。實踐中大多數(shù)子公司財務控制體制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集團發(fā)展戰(zhàn)略定位
集團企業(yè)財務控制模式和控制方法應根據(jù)其總體發(fā)展戰(zhàn)略定位的變化而變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質可劃分為擴張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略�？毓晒灸骋欢尾扇〉木唧w戰(zhàn)略的差異必然要求不同的管理模式和管理方法來支撐，比如在實施擴張型戰(zhàn)略階段，過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，擴大企業(yè)規(guī)模，不斷形成新的利潤增長點，分權程度就應該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要適度控制，集團公司對子公司的投資、融資、分配權就要從嚴把握，而對資金使用可以適度放權和授權控制；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須強調高度集權，資金集中管理和統(tǒng)一調度；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式和控制方法。
（三）企業(yè)集團所處的發(fā)展階段
企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段所采取的財務控制模式和控制方法應該是不同的。在初創(chuàng)階段，企業(yè)資產、資金規(guī)模不大，子公司的數(shù)量不多，經營范圍較窄，財務管理能力相對較弱，資金的籌集使用，投資、資產的處置等方面都需要集團公司集中統(tǒng)一、靈活調度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此應采用集權控制模式和控制方法。隨著集團規(guī)模不斷擴大，集團企業(yè)進入擴張和成熟階段，這時市場認同度不斷提高，集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略已得到其成員企業(yè)的認同，子公司數(shù)量增多，資本結構及經營也更趨多樣化，集團財務部門很難代替子公司做出相關財務活動的決策，更多地應由子公司財務部門作出。另一方面，財務集權會使管理機構變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，難以達到預期目標，這時，就需要引入分權財務控制模式和控制方法。
（四）子公司的性質、地位等因素
集團公司應基于子公司的性質、股份比例、在集團中的重要性等因素，來分別確定集權程度和財務控制方法。例如對于上市公司，在證券法和證監(jiān)會相關規(guī)定下，在人員、資產、財務方面必須與控股股東實行“三分開”，則集團公司難以對其采用高度集權的控制方法，如資金統(tǒng)一管理和財務信息聯(lián)網。對整個集團來說，每一個子公司所處的地位不同，集團公司會對不同類型的子公司采取不同的集分權模式，核心子公司的資產、運營資金、利潤額等在集團中所占份額大，財務控制相對就要集中；反之，則可以適度分權。
總之，企業(yè)財務控制模式的建立和財務控制方法的選用，應綜合考慮各種因素而確定，并隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化而有所調整，集團公司可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務集中控制體系，其根本目的是為了使企業(yè)集團內部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理，實現(xiàn)責、權、利關系的制度化，使財務控制的最終目標得以實現(xiàn)，為整個企業(yè)集團健康發(fā)展奠定基礎。
——摘自《2006年深圳市會計論文集》，有刪節(jié)。