企業(yè)文化
淺談集團(tuán)總部功能定位
發(fā)布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數(shù):13571 來源:張建民 面對(duì)中國(guó)加入WTO所形成的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們?cè)趯W(xué)習(xí)和吸收先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方法的基礎(chǔ)上，必須探索出適合特發(fā)集團(tuán)的管理模式。最近，集團(tuán)班子經(jīng)過調(diào)研，從集團(tuán)的實(shí)際出發(fā)，提出了將集團(tuán)總部確定為緊密型管理的模式。我認(rèn)為，這個(gè)管理模式較好地解決了現(xiàn)階段集團(tuán)總部的功能定位問題。
長(zhǎng)期以來，集團(tuán)對(duì)總部管理模式的認(rèn)識(shí)一直處于模糊不確定的狀態(tài)，稍為歸納起來，大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：一、松散型管理。從集團(tuán)成立到上世紀(jì)九十年代中期，隨著市場(chǎng)不斷開放，集團(tuán)旗下企業(yè)各自為政，迅速擴(kuò)張，以至后期發(fā)展到三百多家子孫公司，雖然在某種程度上擴(kuò)大了集團(tuán)規(guī)模，但也造成管理秩序混亂，帶來沉重的債務(wù)包袱；二、控制型管理。九十年代中后期，集團(tuán)總部實(shí)行全面控制，砍掉一批小企業(yè)，由集團(tuán)統(tǒng)一組織投資；三、收縮型管理。2000年前后，集團(tuán)總部集中精力全面進(jìn)行資債結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化；四、經(jīng)營(yíng)型管理。在去年債轉(zhuǎn)股完成前后期間，集團(tuán)把總部列為虧損大戶，積極探索將總部從管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變的方式，力求總部直接經(jīng)營(yíng)，并最終成為盈利大戶。上述幾種管理模式的概括不一定科學(xué)，同時(shí)也不是持否定態(tài)度。因?yàn)樗胁煌瑫r(shí)期的背景和實(shí)際的考慮。但我們回顧過去的目的是要探討并找出適應(yīng)現(xiàn)階段集團(tuán)總部特點(diǎn)的管理模式。
集團(tuán)總部的功能定位，是由其自身作為企業(yè)集團(tuán)的組織模式和管理的內(nèi)在要求所決定的。按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論，現(xiàn)代企業(yè)組織模式和組織結(jié)構(gòu)，是為了適應(yīng)不同的管理要求而應(yīng)運(yùn)而生。并且隨著發(fā)展中的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求和現(xiàn)代管理方法的進(jìn)步，而不斷地創(chuàng)新。企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶的聯(lián)合企業(yè)組織，當(dāng)中的成員企業(yè)之間的連接是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，由一個(gè)企業(yè)持有或控制另一個(gè)企業(yè)的股份。國(guó)外的企業(yè)集團(tuán)包括這幾年我國(guó)出現(xiàn)的多數(shù)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，通常是先有了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)突出、效益規(guī)模較大的核心企業(yè)，然后通過兼并、購(gòu)并等形式而成為企業(yè)聯(lián)合組織。其特點(diǎn)是以核心企業(yè)為核心，緊密層企業(yè)為骨干，帶動(dòng)半緊密層和松散企業(yè)的聯(lián)合體。特發(fā)集團(tuán)與其它國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生一樣，有其特定的背景。即以某個(gè)企業(yè)為基礎(chǔ)，冠上企業(yè)集團(tuán)的名稱，用行政手段將若干國(guó)有企業(yè)進(jìn)行歸并，再以資產(chǎn)為紐帶進(jìn)行理順，逐漸形成符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)要求的企業(yè)聯(lián)合體。所以，由國(guó)有企業(yè)演變而成的企業(yè)集團(tuán)，它的核心企業(yè)往往具有控股管理公司的形式。特發(fā)集團(tuán)就屬于此類情況。從管理的內(nèi)在要求看，特發(fā)集團(tuán)作為擁有57億元總資產(chǎn)和若干子公司的大型企業(yè)，目前又處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化、主導(dǎo)產(chǎn)品不突出、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、管理制度不規(guī)范且滯后的狀況。在這種情況下，對(duì)于總部的組織架構(gòu)和主要功能的要求，無可置疑就是要突出管理職能。其管理費(fèi)用應(yīng)該是企業(yè)必要的經(jīng)營(yíng)成本支出；管理作用則體現(xiàn)在下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)之中。評(píng)價(jià)集團(tuán)總部的管理績(jī)效，主要是看集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的培育、各種資源合理配置、整體盈利能力的提升，而不是以是否直接從事經(jīng)營(yíng)，并自我消化管理費(fèi)用作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，我們不排除以后集團(tuán)總部可以發(fā)展為直接經(jīng)營(yíng)主業(yè)的核心企業(yè)。但至少在目前或近幾年，總部以管理為主要職能，實(shí)行緊密型管理的模式是一種明智、正確的選擇。
今年是特發(fā)集團(tuán)的“管理年”。這是集團(tuán)實(shí)行緊密型管理的重要舉措。為此，進(jìn)一步明確總部功能定位的內(nèi)涵，充分發(fā)揮總部緊密型管理的作用，是十分必要的。一是必須建立緊密型管理的高效運(yùn)作機(jī)制。緊密型管理在反映總部的功能定位同時(shí)，更重要的是體現(xiàn)了集團(tuán)管理機(jī)制上的要求。它既區(qū)別于市投資控股公司作為國(guó)資委履行出資人職能的平臺(tái)作用，帶有投資管理和行政管理的形式；又不同于一線企業(yè)直接生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理性質(zhì)。集團(tuán)總部必須在規(guī)范管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，真正起到集團(tuán)戰(zhàn)略選擇中心、投資決策中心、預(yù)算監(jiān)控中心、績(jī)效評(píng)價(jià)中心等管理職能作用。二是實(shí)行財(cái)務(wù)式控制與經(jīng)營(yíng)式控制相結(jié)合的管理方法。緊密型管理的重點(diǎn)是提高集團(tuán)的控制力，強(qiáng)化執(zhí)行力�？偛窟^去的管理形式主要是財(cái)務(wù)式控制，即通過下屬企業(yè)所反映的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)管理者的業(yè)績(jī)。這種管理形式是必要的，但不是唯一的。經(jīng)營(yíng)式控制則更注重在動(dòng)態(tài)和過程中去實(shí)施間接經(jīng)營(yíng)管理。因此，總部在部門設(shè)置和人員配備上，要強(qiáng)化專業(yè)管理職能，提高管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，按照集團(tuán)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，支持、引導(dǎo)、監(jiān)控、評(píng)價(jià)二級(jí)公司管理者的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)行為。三是管理制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)一起抓。完善企業(yè)管理制度的目的是使公司人力資源和物質(zhì)資源發(fā)揮最大的效益。企業(yè)文化的核心則是建立共同價(jià)值觀和形成一流的管理理念。有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能制訂先進(jìn)的管理制度；先進(jìn)的管理制度也必須在優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍下才能得以執(zhí)行。兩者是實(shí)行緊密型管理的必備條件，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)輪子，必須齊驅(qū)并進(jìn)。我相信，在新班子的正確領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞“管理年”的目標(biāo)，經(jīng)過我們?nèi)w管理人員不懈努力，一定能夠按照現(xiàn)代企業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，為新特發(fā)的騰飛構(gòu)建一個(gè)管理機(jī)制高效、管理隊(duì)伍精干、管理制度科學(xué)、管理理念先進(jìn)的平臺(tái)。
長(zhǎng)期以來，集團(tuán)對(duì)總部管理模式的認(rèn)識(shí)一直處于模糊不確定的狀態(tài)，稍為歸納起來，大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：一、松散型管理。從集團(tuán)成立到上世紀(jì)九十年代中期，隨著市場(chǎng)不斷開放，集團(tuán)旗下企業(yè)各自為政，迅速擴(kuò)張，以至后期發(fā)展到三百多家子孫公司，雖然在某種程度上擴(kuò)大了集團(tuán)規(guī)模，但也造成管理秩序混亂，帶來沉重的債務(wù)包袱；二、控制型管理。九十年代中后期，集團(tuán)總部實(shí)行全面控制，砍掉一批小企業(yè)，由集團(tuán)統(tǒng)一組織投資；三、收縮型管理。2000年前后，集團(tuán)總部集中精力全面進(jìn)行資債結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化；四、經(jīng)營(yíng)型管理。在去年債轉(zhuǎn)股完成前后期間，集團(tuán)把總部列為虧損大戶，積極探索將總部從管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變的方式，力求總部直接經(jīng)營(yíng)，并最終成為盈利大戶。上述幾種管理模式的概括不一定科學(xué)，同時(shí)也不是持否定態(tài)度。因?yàn)樗胁煌瑫r(shí)期的背景和實(shí)際的考慮。但我們回顧過去的目的是要探討并找出適應(yīng)現(xiàn)階段集團(tuán)總部特點(diǎn)的管理模式。
集團(tuán)總部的功能定位，是由其自身作為企業(yè)集團(tuán)的組織模式和管理的內(nèi)在要求所決定的。按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論，現(xiàn)代企業(yè)組織模式和組織結(jié)構(gòu)，是為了適應(yīng)不同的管理要求而應(yīng)運(yùn)而生。并且隨著發(fā)展中的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求和現(xiàn)代管理方法的進(jìn)步，而不斷地創(chuàng)新。企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶的聯(lián)合企業(yè)組織，當(dāng)中的成員企業(yè)之間的連接是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，由一個(gè)企業(yè)持有或控制另一個(gè)企業(yè)的股份。國(guó)外的企業(yè)集團(tuán)包括這幾年我國(guó)出現(xiàn)的多數(shù)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，通常是先有了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)突出、效益規(guī)模較大的核心企業(yè)，然后通過兼并、購(gòu)并等形式而成為企業(yè)聯(lián)合組織。其特點(diǎn)是以核心企業(yè)為核心，緊密層企業(yè)為骨干，帶動(dòng)半緊密層和松散企業(yè)的聯(lián)合體。特發(fā)集團(tuán)與其它國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生一樣，有其特定的背景。即以某個(gè)企業(yè)為基礎(chǔ)，冠上企業(yè)集團(tuán)的名稱，用行政手段將若干國(guó)有企業(yè)進(jìn)行歸并，再以資產(chǎn)為紐帶進(jìn)行理順，逐漸形成符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)要求的企業(yè)聯(lián)合體。所以，由國(guó)有企業(yè)演變而成的企業(yè)集團(tuán)，它的核心企業(yè)往往具有控股管理公司的形式。特發(fā)集團(tuán)就屬于此類情況。從管理的內(nèi)在要求看，特發(fā)集團(tuán)作為擁有57億元總資產(chǎn)和若干子公司的大型企業(yè)，目前又處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化、主導(dǎo)產(chǎn)品不突出、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、管理制度不規(guī)范且滯后的狀況。在這種情況下，對(duì)于總部的組織架構(gòu)和主要功能的要求，無可置疑就是要突出管理職能。其管理費(fèi)用應(yīng)該是企業(yè)必要的經(jīng)營(yíng)成本支出；管理作用則體現(xiàn)在下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)之中。評(píng)價(jià)集團(tuán)總部的管理績(jī)效，主要是看集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的培育、各種資源合理配置、整體盈利能力的提升，而不是以是否直接從事經(jīng)營(yíng)，并自我消化管理費(fèi)用作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，我們不排除以后集團(tuán)總部可以發(fā)展為直接經(jīng)營(yíng)主業(yè)的核心企業(yè)。但至少在目前或近幾年，總部以管理為主要職能，實(shí)行緊密型管理的模式是一種明智、正確的選擇。
今年是特發(fā)集團(tuán)的“管理年”。這是集團(tuán)實(shí)行緊密型管理的重要舉措。為此，進(jìn)一步明確總部功能定位的內(nèi)涵，充分發(fā)揮總部緊密型管理的作用，是十分必要的。一是必須建立緊密型管理的高效運(yùn)作機(jī)制。緊密型管理在反映總部的功能定位同時(shí)，更重要的是體現(xiàn)了集團(tuán)管理機(jī)制上的要求。它既區(qū)別于市投資控股公司作為國(guó)資委履行出資人職能的平臺(tái)作用，帶有投資管理和行政管理的形式；又不同于一線企業(yè)直接生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理性質(zhì)。集團(tuán)總部必須在規(guī)范管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，真正起到集團(tuán)戰(zhàn)略選擇中心、投資決策中心、預(yù)算監(jiān)控中心、績(jī)效評(píng)價(jià)中心等管理職能作用。二是實(shí)行財(cái)務(wù)式控制與經(jīng)營(yíng)式控制相結(jié)合的管理方法。緊密型管理的重點(diǎn)是提高集團(tuán)的控制力，強(qiáng)化執(zhí)行力�？偛窟^去的管理形式主要是財(cái)務(wù)式控制，即通過下屬企業(yè)所反映的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)管理者的業(yè)績(jī)。這種管理形式是必要的，但不是唯一的。經(jīng)營(yíng)式控制則更注重在動(dòng)態(tài)和過程中去實(shí)施間接經(jīng)營(yíng)管理。因此，總部在部門設(shè)置和人員配備上，要強(qiáng)化專業(yè)管理職能，提高管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，按照集團(tuán)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，支持、引導(dǎo)、監(jiān)控、評(píng)價(jià)二級(jí)公司管理者的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)行為。三是管理制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)一起抓。完善企業(yè)管理制度的目的是使公司人力資源和物質(zhì)資源發(fā)揮最大的效益。企業(yè)文化的核心則是建立共同價(jià)值觀和形成一流的管理理念。有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能制訂先進(jìn)的管理制度；先進(jìn)的管理制度也必須在優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍下才能得以執(zhí)行。兩者是實(shí)行緊密型管理的必備條件，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)輪子，必須齊驅(qū)并進(jìn)。我相信，在新班子的正確領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞“管理年”的目標(biāo)，經(jīng)過我們?nèi)w管理人員不懈努力，一定能夠按照現(xiàn)代企業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，為新特發(fā)的騰飛構(gòu)建一個(gè)管理機(jī)制高效、管理隊(duì)伍精干、管理制度科學(xué)、管理理念先進(jìn)的平臺(tái)。