房地產企業(yè)的管控模式淺析
發(fā)布日期:2014/10/21 15:00:35 | 瀏覽次數(shù):12498 來源:特發(fā)地產公司 王捷
隨著近年來房地產行業(yè)的高速發(fā)展，競爭日益劇烈，跨區(qū)域擴張，規(guī)模化、集團化已成為房地產企業(yè)的發(fā)展趨勢。選擇企業(yè)管控模式，建立和完善管控體系，調整公司治理結構和組織結構，充分整合和有效運用各種資源，推進項目開發(fā)、人才培養(yǎng)、質量控制和成本控制，獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，是中小房地產企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的關鍵。
一、企業(yè)管控模式的類型及主要特點
企業(yè)管控模式，是指企業(yè)對分子公司基于集分權程度不同而形成的管控策略，它是一套復雜的體系，包括確定公司的治理結構、劃分總部及分子公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、確定企業(yè)的重要資源分配方式及建立流程和績效管理體系等，通過確定一系列規(guī)章制度和管理方法以約束和激勵分子公司朝著確定的戰(zhàn)略和目標努力，確保目標的有效和高效實現(xiàn)。
管控模式根據(jù)集分權程度，一般分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型，如下圖所示：
財務管控型是指企業(yè)對分子公司的管理控制主要通過財務手段來實現(xiàn)，企業(yè)總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務管理和領導的功能，只負責企業(yè)的財務和資產運營、財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬公司每年會被制定各自的財務目標，母公司最為關注分子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對其生產經營不太過問，它們只要達成財務目標就可以。在非主業(yè)領域采用這種管控模式的比較多，如華潤集團對華潤置地，綠地集團對綠地建材等。
戰(zhàn)略管控型是指企業(yè)的核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調，企業(yè)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理。母公司除了在資產上對下屬分子公司進行控制外，還負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。各分子公司同時要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。企業(yè)總部負責審批分子公司的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由分子公司執(zhí)行。母公司對分子公司的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。在實行這種管控模式的集團企業(yè)中，為了保證分子公司目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，各分子公司業(yè)務的相關性要求很高，集團總部的規(guī)模并不大，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如協(xié)調各下屬分子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等等。目前世界上大多數(shù)集團企業(yè)都采用或正在轉向戰(zhàn)略管控模式。
操作管控型是指通過企業(yè)總部的業(yè)務管理部門對分子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。企業(yè)總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產經營活動，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入，會經常性對下屬分子公司同類管理領域的組織協(xié)調和集中化處理，例如財務、營銷、研發(fā)、市場等。在實行這種管控模式的集團中，為了保證企業(yè)總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部職能人員人數(shù)會很多，規(guī)模會龐大。各分子公司業(yè)務相關性要求很高的企業(yè)大都選擇這種管控模式，比如房地產公司對下屬項目子公司，大型房地產集團公司的區(qū)域中心對下屬項目公司的管控。
二、中小房地產企業(yè)管控模式的選擇及打造
中小房地產企業(yè)因處于初級發(fā)展階段，同時運作的開發(fā)項目較少，本地項目多異地項目少，人力物力有限，應先整合優(yōu)勢資源，采用總部相對集權的操作型管控模式。隨著開發(fā)項目增多，開發(fā)區(qū)域擴大，逐步轉向戰(zhàn)略型+操作型的混合型管控模式，最終發(fā)展為戰(zhàn)略型管控。
中小房地產企業(yè)采用操作型的管控模式，應“苦練內功”，從組織體系管控、流程體系管控和績效體系管控三個方面，打造規(guī)范的內部管理體系：
（一）建立適合企業(yè)發(fā)展階段的組織管理體系
基于本地項目多、異地項目少的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，中小房企可以采用“總部＋項目部”模式管理本地項目，采用“總部＋項目公司”模式管理異地項目，編制組織管理手冊，明確組織架構和各部門職能，推動項目管理的“可復制性”。
企業(yè)總部應整合管理如下資源：整合營銷資源，打造持有商業(yè)物業(yè)和銷售物業(yè)聯(lián)動的定位、策劃、招商、銷售機制；整合設計研發(fā)資源，打造具有自身特色的產品線和設計管理機制；整合招標采購資源，打造戰(zhàn)略采購、集中采購、零星采購分級操作，整體聯(lián)動的招標采購機制；整合工程管理資源，打造項目質量、進度、安全、成本高效協(xié)作，快速推進的管理機制；整合客戶服務資源，打造以客戶滿意為導向的客戶服務、投訴處理機制。
對于本地項目，基于總部平臺，成立項目部管理項目現(xiàn)場。項目現(xiàn)場常駐人員包括項目經理、項目助理、土建工程師、水電工程師、項目資料員，其他人員如造價工程師、景觀工程師、裝修工程師等依據(jù)項目進度需要派駐。
對于異地項目，成立項目公司，設置項目總經理、設計部、工程部、營銷部、成本部、財務部和綜合部，其中財務部由總部直管，項目總經理、綜合部負責人、財務部負責人由總部派遣。總部協(xié)調、調度非常駐項目人員，提高項目管理人員的利用效率。
（二）編制規(guī)范的房地產開發(fā)流程管理體系
房地產開發(fā)有成熟的價值鏈，包括投資策劃、土地獲取、規(guī)劃設計、工程施工、市場營銷和客戶服務等主要活動，以及招標采購、技術研發(fā)、人力資源、企業(yè)基礎管理等輔助活動。中小房地產企業(yè)應按項目開發(fā)的關鍵價值鏈，梳理業(yè)務流程，編制模塊文件，明確崗位職責，規(guī)范操作指引，使工作標準化，并通過不斷優(yōu)化重組，提高企業(yè)的運營效率。
（三）打造適合企業(yè)管理現(xiàn)狀的績效管理體系
中小房地產企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和管理現(xiàn)狀，打造合適的績效管理體系，制定年度經營計劃和績效計劃，將經營指標分解到各單位和部門，直到每位員工。通過制定績效考核辦法，組織月度、季度和年度績效考核，根據(jù)考核結果和分析，識別存在的問題，及時給予解決，明確績效改進，提升企業(yè)的績效管理水平和經營業(yè)績。