全產業(yè)鏈競爭與互聯(lián)網思維
發(fā)布日期:2014/10/10 11:33:42 | 瀏覽次數(shù):11872 來源:集團企業(yè)一部 李正祥在現(xiàn)代市場生態(tài)環(huán)境中，“原子式”企業(yè)的生存越來越困難，“網絡型”企業(yè)大行其道。一是企業(yè)的分支機構分布在世界各地，在物理空間上構成了網絡型存在；二是企業(yè)的經營業(yè)務或經營范圍涉及到產品生產的不同環(huán)節(jié)，在產業(yè)空間上形成網絡布局；三是企業(yè)運作的邊界遠遠超出了其自身物理及業(yè)務邊界之外，延伸至長期合約所能影響的末端。隨之，企業(yè)的競爭模式也由“原子式”企業(yè)的“千里走單騎”競爭模式演變?yōu)?ldquo;網絡型”企業(yè)的“百團大戰(zhàn)”競爭模式，世界市場正在上演著一場場“大縱深立體化”競爭，亦即全產業(yè)鏈競爭，而全產業(yè)鏈競爭需要互聯(lián)網思維。本文擬就全產業(yè)鏈競爭的基本模式進行初步探討。
一、全產業(yè)鏈競爭成為企業(yè)制勝的基本模式
所謂全產業(yè)鏈競爭，就是通過整合全產業(yè)鏈的力量，同對手開展競爭。全產業(yè)鏈競爭成為現(xiàn)代企業(yè)制勝的基本模式。
日本、韓國企業(yè)通過綜合商社模式參與世界市場競爭，取得了很大的成功。所謂綜合商社，就是超大型企業(yè)聯(lián)合體。其特點，一是業(yè)務范圍十分廣泛，“除了毒品、武器彈藥之外，什么行業(yè)都做”，不過也有重點，如能源、大宗原材料等。其二是通過控股、參股及合約等多種形式構建網絡。如三井物產擁有子公司1100多家，在日本國內擁有34個機構，在全球93個國家和地區(qū)設有89個事務所。三井物產并非一個法律實體，也不再依靠自然人的血緣關系界定家族成員，而是以企業(yè)法人之間的資本關系形成新型的命運共同體。三是協(xié)調運作，多渠道多交點布局。三井物產的行動邏輯是眾多子公司及關聯(lián)企業(yè)組成全球交易網絡和信息情報網絡，以金融資本、商業(yè)資本和產業(yè)資本結合的高效形式滲透到產業(yè)的上下游鏈條中，為整個財團創(chuàng)造高額的交易利潤，并掌握商業(yè)機會的制高點。
歐美企業(yè)多采用專業(yè)化、控制產業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)模式。在這種模式中，龍頭企業(yè)一般只控制產業(yè)鏈的最重要環(huán)節(jié)，對其他環(huán)節(jié)不進行股權控制，而是以其影響力，通過長期合約的形式進行連接、協(xié)調行動或策動，形成以龍頭企業(yè)為主導的產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)的聯(lián)合行動，從而提升龍頭企業(yè)的競爭力。如蘋果公司通過不斷強化創(chuàng)新，牢牢掌握智能手機集成設計環(huán)節(jié)，將組裝、配件生產及銷售等環(huán)節(jié)委托給其他企業(yè)。2012年蘋果公司首次公布了156家供應商名單，這些供應商在全球范圍內為其提供原材料、制造和組裝服務，占到蘋果采購總額的97%。
在產業(yè)經營方面，李嘉誠有獨到的眼光。他將整個市場看作一個大的產業(yè)鏈，根據(jù)市場經濟的周期波動進行產業(yè)投資。在市場處于低潮時，選擇下一個經濟周期較有發(fā)展?jié)摿Φ漠a業(yè)，進行深度布局；在新的經濟周期性復蘇的不斷推動下，實現(xiàn)發(fā)展和價值增值；而當市場處于高潮時，就伺機退出，“不賺最后一個銅板”。上世紀60年代中期，香港房地產經歷一場狂炒后一落千丈，人們紛紛撤退。但李嘉誠獨具慧眼，認為土地價格將會有再度回升的一天，決定實行“人棄我要”的策略，低價大量收購地皮和舊樓，興建工廠大廈，全部用來出租。不出3年，果然風暴平息，大批當年離港的商家紛紛回流，房產價格隨即急漲。2003年，當歐洲企業(yè)因3G時代遲遲未到而無法承受巨額虧損時，李嘉誠接手了這一行業(yè)，開始布局，2007年蘋果推出3G手機，而李嘉誠早已為3G業(yè)務運營所需的基礎通訊設施進行了全面構建。聯(lián)想控股董事長柳傳志十分欣賞李嘉誠的產業(yè)布局模式，亦模仿這一模式進行運作。
二、當前產業(yè)鏈競爭的新動向
日本綜合商社開始走向合并與專業(yè)化道路，但其綜合商社的模式仍未有根本性的改變。在產業(yè)布局方面，除繼續(xù)保持深入布局能源、原材料等關鍵自然資源這一傳統(tǒng)之外，開始涉足高科技研發(fā)工作，相繼涉足納米技術、生物技術、新能源、環(huán)保、IT領域新技術的研發(fā)，控制產業(yè)鏈的科技制高點。
歐美企業(yè)繼續(xù)堅持專業(yè)化和控制產業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略，在信息通信等高科技產業(yè)領域深入耕耘，引領人類社會智能化發(fā)展的潮流。2013年以來，蘋果巨資兼并了20多家高科技企業(yè)，加快推出智能可穿戴設備，預計2014年蘋果公司iphone 6、iwatch、itv等重磅產品即將登場。IBM是世界著名的電腦設備制造商，上世紀90年代轉向軟件技術咨詢，2009年提出“智慧的地球”戰(zhàn)略，向全球化智慧企業(yè)轉型。2004年，IBM出售PC業(yè)務，目前正計劃出售芯片業(yè)務，打造云計算中心，全力向大數(shù)據(jù)及智能服務轉型，占領產業(yè)鏈制高點。
李嘉誠繼續(xù)下全球產業(yè)鏈布局這一盤大棋，2010年以來逐步從國內地產、零售等行業(yè)中退出，大舉進軍歐洲燃氣、電力、水務等基礎設施行業(yè)，提前布局，坐收歐洲經濟復蘇的紅利。此外，李嘉誠還大規(guī)模進行高科技領域的投資，旗下維港投資近年來共投資57個項目，其中涉及對Skype、Facebook、spotify、waze、sin、deepmind等，眼光精準。該類投資目前屬于PE投資，但未來不排除介入經營的可能性。值得注意的是，李嘉誠本輪投資，沒有關注房地產領域。
國內企業(yè)產業(yè)鏈打造較為突出的有兩種模式，一是以中糧集團為代表的縱向一體化控制模式，即通過投資控股，將整體產業(yè)鏈納入自己的掌控之下。2009年初，面對國際金融危機的影響，中糧集團公司提出打造“全產業(yè)鏈的食品企業(yè)”的戰(zhàn)略定位，打通種植、養(yǎng)殖、收購、加工、包裝、物流、營銷，直到回收的全部產業(yè)環(huán)節(jié)，并將所有主要環(huán)節(jié)均控制在中糧旗下。另一種是以百度、阿里巴巴為代表的互聯(lián)網公司以“網絡平臺”為基地的產業(yè)鏈延伸模式。過去一年里，阿里巴巴公司動用資金逾20億美元，入股或直接收購了超過10家規(guī)模較小的公司，包括地圖軟件制作商、社交媒體網站、網絡瀏覽器、物流公司以及一家美國網站，布局移動互聯(lián)物流。百度則向“云端”發(fā)力，2012年9月宣布將投資逾100億元建立云計算中心，其投資47億元的山西省陽泉市百度云計算中心正順利推進。
三、全產業(yè)鏈競爭需要互聯(lián)網思維
互聯(lián)網思維就其實質來說是系統(tǒng)論思維，即認為事物處于系統(tǒng)之中，系統(tǒng)是由相互作用相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體，而且這個有機整體又是它從屬的更大系統(tǒng)的組成部分�；ヂ�(lián)網思維只是系統(tǒng)論思維的形象表達。世界無不處于系統(tǒng)之中，反映在人們的思維中，就形成了系統(tǒng)論思維，即互聯(lián)網思維。關于互聯(lián)網思維的特點，有關專家進行了較多的研究，但就其本質來說，有以下三個方面。
一是大視野思維。從企業(yè)經營的角度來看，就是放眼世界經濟網絡的大視野，研究這一大網絡中各地區(qū)、各產業(yè)的相互作用，研究其消漲起伏、循環(huán)演進、撲捉商業(yè)周期演變中的產業(yè)發(fā)展機會。
二是互通互聯(lián)思維。企業(yè)不是孤立存在的，而是處于產業(yè)系統(tǒng)之中，同時又處于市場的大循環(huán)體系中。企業(yè)經營要善于開展產業(yè)鏈研究，分析產業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的特點、地位及各環(huán)節(jié)之間的交換關系，把握全局，設計策略，提升自我。
三是合作共贏思維。產業(yè)鏈之中的企業(yè)既有競爭關系，也有合作關系。一個企業(yè)的發(fā)展，是建立在產業(yè)鏈系統(tǒng)企業(yè)共同發(fā)展的基礎上的。郎咸平認為，中國企業(yè)處于產業(yè)鏈的低端，受到了歐美企業(yè)的剝削，所以工人工資很低，生活很苦。這是較為偏頗的。為加快向云服務轉型，7月16日，微軟CEO納德拉在微軟2014年全球合作伙伴大會上向合作伙伴推出四大扶持政策：一是銀牌“云”服務解決方案合作伙伴第一年免年費；二是增強Office 365和Azure在合作伙伴中的使用權限；三是將于9月份推出特色云支持服務；四是為了使合作伙伴能夠進行必要的云服務投資，“自建部署”服務的收費標準降低多達10%。
目前，特發(fā)集團正處于轉型發(fā)展階段，運用互聯(lián)網思維，打造自身產業(yè)鏈尤為必要，需從內部產業(yè)鏈整合、企業(yè)能力建設及外部合作系統(tǒng)構建三個方面做好工作。內部產業(yè)鏈整合是指以集團主導產業(yè)為中心，構建內部企業(yè)的產業(yè)鏈關系，形成對主導產業(yè)的系統(tǒng)性支撐。沒有內部產業(yè)鏈的整合，就不可能有效地與外部企業(yè)的產業(yè)鏈整合與協(xié)調，企業(yè)內部產業(yè)鏈整合是企業(yè)產業(yè)鏈構建的第一步。企業(yè)能力建設則是圍繞主導產業(yè)的經營與發(fā)展，培育和發(fā)展戰(zhàn)略能力、內部流程管控能力及市場拓展能力，形成核心競爭力。在內部產業(yè)鏈整合構建及企業(yè)能力建設的基礎上，積極做好外部合作網絡的建設，通過控股、參股或長期合作等方式，與優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，打造集團主導產業(yè)經營與發(fā)展的產業(yè)鏈和生態(tài)圈，促進健康可持續(xù)發(fā)展。